Praktyka zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach

Cele zarządzania wiekiem

W badanych przedsiębiorstwach wdraża się zarządzanie wiekiem z różnych pobudek, które wynikają z aktualnej sytuacji w firmie, jej historii, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych oraz bieżących wyzwań. Zawsze jednak wśród przyczyn podjęcia działań w tym zakresie podkreśla się potrzebę zatrzymania w przedsiębiorstwie pracowników posiadających duże doświadczenie. To właśnie utraty wiedzy i kompetencji najstarszej grupy zatrudnionych obawia się kierownictwo firm, twierdząc, że to najcenniejsze skarby przedsiębiorstwa, których nie da się kupić na rynku. Młodsi koledzy mogą czerpać z umiejętności, znajomości organizacji, specyficznego know-how czy wiedzy w zakresie technologii doświadczonych pracowników. Dzięki nim firmy są w stanie realizować najtrudniejsze projekty i tworzyć wyjątkowe produkty. Dlatego ich zarządy dbają o to, aby obecnie zatrudnieni jak najdłużej utrzymali zdolność do pracy.

Z drugiej strony podkreśla się w badanych przedsiębiorstwach konieczność wychowania grupy następców, którzy w przyszłości zastąpią doświadczonych kolegów. To właśnie młodzi łatwiej przyswajają sobie wiedzę z zakresu nowych technologii, którą później mogą się dzielić ze starszymi kolegami. Niestety przewiduje się, że w perspektywie najbliższych lat „podaż" młodych osób na rynku pracy będzie maleć. Kolejnym celem zarządzania wiekiem jest zatem przyciągnięcie, zaangażowanie i zatrzymanie g młodych pracowników.

Oczywiście, aby mógł nastąpić międzypokoleniowy transfer wiedzy, niezbędna jest dobra komunikacja w zróżnicowanych wiekowo zespołach. Wdrażając zarządzanie wiekiem kierownictwa badanych firm mają nadzieję poprawić relacje pomiędzy pracownikami w różnym wieku oraz uświadomić im zalety różnych grup wiekowych.

W przedsiębiorstwach, w których struktura wiekowa pracowników jest zachwiana, celem zarządzania wiekiem jest przywrócenie równowagi w tym zakresie. Chodzi nie tylko o uniknięcie problemów z sukcesją stanowisk, ale również o poprawę stabilności zespołów, w których młode osoby znacznie podwyższają wskaźniki rotacji.

Kierownictwo firm, podejmując działania z zakresu zarządzania wiekiem, wychodzi z założenia, że zróżnicowanie polityki kadrowej w odniesieniu do grup pracowników w różnym wieku, poprawi efektywność zatrudnienia. Różnorodność wiekowa sprzyja poprawie wydajności, ponieważ starsi i młodsi pracownicy, dysponując odmiennymi kompetencjami, uzupełniają się.

Bodźcem do wdrażania zarządzania wiekiem w firmach bywa również fakt, że wraz ze wzrostem wieku pracowników produkcyjnych spada tempo ich pracy. Przeprowadza się zatem zmiany organizacyjne, których celem jest utrzymanie tempa produkcji.

W jednej z badanych firm w sposób szczególny zarządzaniem wiekiem objęto grupę pracowników 50+. U podstaw tego podejścia leżało przekonanie, że osoby te mają przed sobą jeszcze 1/3 część życia zawodowego. Chodzi o to, żeby spędziły te lata w dobrym zdrowiu i cieszyły się nim nadal po przejściu na emeryturę. Co więcej, postanowiono im również stworzyć warunki do doskonalenia umiejętności i aktualizowania kompetencji, aby praca była dla nich źródłem satysfakcji, a nie stagnacji, wegetacji i wypalenia.

Zarządzanie wiekiem - praktyka

W praktyce zarządzanie wiekiem zazwyczaj odnosi się do kilku wymiarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, w ramach których podejmowane są konkretne działania [1,6,7]. W artykule dobre praktyki w zakresie zarządzania wiekiem przedstawiono w podziale zaproponowanym przez Liwińskiego i Sztanderską [6].

Rekrutacja i selekcja

Działania z zakresu zarządzania wiekiem realizowane w obszarze rekrutacji i selekcji polegają przede wszystkim na zapewnieniu, aby wiek nie stanowił kryterium wyboru kandydata do pracy. Chodzi o zagwarantowanie, że osoby ubiegające się o pracę, czy to z zewnątrz, czy z wewnątrz organizacji nie będą dyskryminowane z uwagi na swój wiek.

Z drugiej strony odpowiednio prowadzona rekrutacja ma zapewnić wiekowe zróżnicowanie zespołów pracowniczych.

W niektórych badanych firmach realizowane są działania, które - pośrednio - wpływają na to, aby zatrudnianie pracowników odbywało się według obiektywnych kryteriów. W jednej z nich przeprowadzono np. szkolenie dla menedżerów w zakresie zarządzania różnorodnością, w tym wiekiem. Przedstawiono uczestnikom szkoleń zasady równego traktowania pracowników, które obowiązują również podczas rozmów kwalifikacyjnych. W innej firmie szkoleniami w zakresie zarządzania wiekiem obejmuje się sukcesywnie kolejnych kierowników.

Kształcenie ustawiczne

Ważny obszar stanowi edukacja pracowników w różnym wieku. Celem jest sytuacja, w której pracownicy uzupełniają umiejętności związane przede wszystkim z nowymi technologiami i narzędziami pracy. Uaktualniają zatem wraz upływem czasu swoje kwalifikacje.

Ciekawe programy szkoleniowe tego typu zostały udostępnione pracownikom w jednej z badanych firm. Są to zarówno szkolenia z tzw. kompetencji „miękkich", jak i kursy umożliwiające zdobycie praktycznych umiejętności. Przykładem tych pierwszych są szkolenia e-learningowe: „Skuteczny rozwój osobisty - mity i fakty" oraz „Jak rozwijać swoją karierę - pomysły i inspiracje". Dzięki nim pracownicy (ze szczególnym uwzględnieniem starszych) mogą dowiedzieć się, jak planować swój rozwój i rozwijać karierę, wykorzystując nowoczesne technologie oraz doskonalić kompetencje, które będą niezbędne w przyszłym życiu zawodowym. Prowadzone szkolenia z zakresu kompetencji „twardych" obejmują z kolei obsługę programów MS Office, naukę języka angielskiego, doskonalenie bezpiecznej jazdy samochodem czy stosowanie technik pamięciowych.

W kolejnej z badanych firm pracownicy mają dostęp do szkoleń dotyczących zarządzania wiekiem, które umożliwiają im przekwalifikowanie się. Dzięki nim pracownicy mogą zdobyć np. kwalifikacje operatora wózka widłowego, które są potrzebne do pracy w magazynie. Jest to przydatne szczególnie wtedy, gdy - z uwagi na wiek- pracownik nie jest już w stanie wykonywać znacznie cięższej pracy w działach produkcyjnych.

Obszar szkoleń to również doskonała płaszczyzna do wykorzystania wiedzy wewnętrznej firmy i doświadczenia poszczególnych pracowników. W niektórych przedsiębiorstwach wdraża się specjalne programy rozwoju osobistego pod kierunkiem opiekuna (mentoring programmes), w ramach których doświadczeni menedżerowie są mentorami dla osób, które dopiero zaczynają pełnić funkcje kierownicze i stoją przed nowymi wyzwaniem (rola podopiecznego: ang. mentee).

Rozwój kariery zawodowej

Program rozwoju osobistego pod kierunkiem opiekuna to - patrząc z innej perspektywy - również działanie w obszarze rozwoju kariery zawodowej. Mentorzy w jednej z badanych firm zostali przeszkoleni w zakresie sprawowania swojej funkcji. Ich doradztwo obejmuje zarówno twarde, jaki miękkie elementy zarządzania. Bycie mentorem to dla nich kolejny etap w karierze. Ucząc innych, jako eksperci w swoich zawodach sami nabywają nowych umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń.

Ochrona i promocja zdrowia oraz projektowanie stanowisk pracy

Zdecydowanie najwięcej dobrych praktyk w zakresie zarządzania wiekiem zidentyfikowano w badanych przedsiębiorstwach w obszarze promocji zdrowia i projektowania stanowisk pracy. Realizacja działań w tym zakresie ma zasadnicze znaczenie dla wydłużania zdolności do pracy pracowników [8,9].

Rozpowszechnioną formą promocji zdrowia jest zachęcanie pracowników do podejmowania aktywności fizycznej. W niektórych badanych firmach proponuje się zatrudnionym karty wstępu do klubów fitness. Niekiedy pracodawcy podpisują umowy o współpracy z takimi klubami, na mocy których pracownicy uzyskują preferencyjne warunki korzystania z usług. Jeszcze częściej w firmach proponuje się zatrudnionym karty sportowe, które wydają firmy profesjonalnie trudniące się pośrednictwem w zakresie współpracy z ośrodkami fitness. W niektórych przedsiębiorstwach kompleksy sportowe znajdują się na terenie zakładów.

Innym, równie popularnym działaniem z zakresu promocji zdrowia, jest zapewnianie pracownikom (często również ich rodzinom), dodatkowych pakietów medycznych. Najczęściej kupowane są one w prywatnych centrach medycznych. Zdarza się również, że na terenie firmy funkcjonują gabinety lekarsko-pielęgniarskie czy przychodnie zdrowia. W jednej z badanych firm gabinet, w którym przyjmuje pielęgniarka, czynny jest codziennie w godzinach 6:00-14:00, a lekarz dostępny jest raz w tygodniu. W przypadku złego samopoczucia pracownicy mogą natychmiast skorzystać z profesjonalnej pomocy medycznej. W innej firmie prowadzi się przychodnię zdrowia, w której przyjmują: lekarz pierwszego kontaktu, lekarze specjaliści oraz psycholog. Z oferty poradni korzystać mogą zarówno pracownicy, jak i ich rodziny. Przyzakładowa przychodnia funkcjonuje również w kolejnej badanej firmie: oprócz lekarza podstawowej opieki medycznej pracują w niej także lekarz medycyny pracy oraz lekarze specjaliści.

Kolejna ciekawa praktyka polega na kontrolowaniu miejsc pracy przez lekarza medycyny pracy. W jednej z badanych firm kontrola taka przeprowadzana jest dwa razy do roku. Podczas kontroli lekarz zwraca uwagę, czy pracownicy nie wykonują prac, które są dla nich zbyt obciążające z uwagi na wiek lub przebyte urazy. Jeśli stwierdzi, że doszło do takiej sytuacji, zaleca (czasowe) ograniczenie zadań, np. - w pracy polegającej na przenoszeniu ręcznym przenoszenie jedynie lżejszych paczek. Wykonanie zaleceń lekarskich nadzoruje dział bhp.

Wyrazem dbałości o zdrowie zatrudnionych w badanych firmach jest udzielanie im przez pracodawców wsparcia finansowego w zakresie wydatków na zdrowie. Niekiedy dofinansowuje się pracownikom zakupy leków czy sprzętu rehabilitacyjnego. W jednej z firm program dofinansowań obejmuje pracowników w wieku 50 i więcej lat, którzy mogą uzyskać dodatkowe środki na zakup usług i wyrobów medycznych. Wysokość dopłat ustalana jest co roku przez zakładowy fundusz świadczeń socjalnych (w 2015 r. maksymalna kwota dofinansowania wynosiła 400 lub 300 zł - w zależności od miesięcznego dochodu brutto pracownika). Aby otrzymać dofinansowanie pracownik składa wniosek, załączając do niego oryginały faktur lub imiennych rachunków potwierdzających poniesione koszty. Świadczenie obejmuje: dofinansowanie do pobytu w zakładzie opieki zdrowotnej, refundację kosztów usług medycznych, zakup okularów korekcyjnych, refundację zakupu leków na receptę. Świadczenie to dostępne jest raz w roku.

W tej samej firmie dofinansowuje się również pobyty w sanatorium. Na podstawie złożonego przez pracownika wniosku oraz załączonych oryginałów faktur potwierdzających poniesienie kosztów, pracownik może otrzymać dofinansowanie w wysokości do 300 zł.

W badanych przedsiębiorstwach dostrzega się również zagrożenia wynikające z narażenia pracowników na stres. W jednym z nich w sposób szczególny podejmuje się działania, aby chronić ich przed tym zjawiskiem. Po pierwsze, zatrudnia się etatowego psychologa, który udziela porad pracownikom potrzebującym wsparcia. Po drugie, organizuje się zatrudnionym dwutygodniowe turnusy antystresowe. Do uczestnictwa w nich typują pracowników kierownicy komórek organizacyjnych, aczkolwiek konieczne jest również skierowania od lekarza.

W innej firmie problem promocji zdrowia potraktowano priorytetowo w grupie pracowników w wieku powyżej 50 lat. Między innymi z myślą o tej grupie opracowano i wdrożono program pod nazwą „Budujemy zdrowie". Jeden z jego elementów został przygotowany we współpracy z Centralnym Instytutem Ochrony Pracy - Państwowym Instytutem Badawczym. Celem przedsięwzięcia była m.in. poprawa zdrowia, samopoczucia i bezpieczeństwa 50 pracowników w wieku 50+. W odniesieniu do każdego z uczestników programu w pierwszym etapie przeprowadzono: ocenę stanu zdrowia (badanie ciśnienia krwi, wzrostu i masy ciała, obliczenie wskaźnika BMI oraz dokonanie pomiaru zawartości tkanki tłuszczowej w celu określenia ryzyka wystąpienia np. cukrzycy, miażdżycy lub choroby niedokrwiennej serca), ocenę wydolności fizycznej i sprawności, ewentualnych dolegliwości mięśniowo-szkieletowych, wybranych czynników stylu życia, psychologicznych aspektów dobrego samopoczucia.

Do drugiego etapu zakwalifikowano 25 pracowników. Dla każdego z nich został opracowany indywidualny plan ćwiczeń fizycznych, wykonywanych pod kierunkiem fizjoterapeuty. Dodatkowo otrzymali materiały instruktażowe. W zamian wymagano od nich udziału w zajęciach przez 12 tygodni oraz przestrzegania zaleceń fizjoterapeuty i dietetyka. Uczestnikom programu zaoferowano również cykl szkoleń/warsztatów (m.in. z zakresu radzenia sobie ze stresem, wypaleniem zawodowym, budowania asertywności, komunikowania się z innymi i wsparcia społecznego). Po zakończeniu programu uczestnicy zostali przebadani pod kątem weryfikacji rezultatów programu. Obecnie będą oni wspierać innych, biorąc czynny udział w szkoleniach dotyczących prozdrowotnego trybu życia oraz dobrostanu psychologicznego.

Do grupy najstarszych pracowników kierowane są również działania polegające na dostosowaniu miejsc pracy do zmieniających się wraz z wiekiem możliwości. W jednej z badanych firm dokonuje się przeglądów stanowisk pracy pod kątem wymagań, którym muszą sprostać pracownicy. Kiedy zaobserwowano, że starsi pracownicy mają problem z utrzymaniem tempa pracy przy liniach produkcyjnych, zdecydowano się przeprowadzić zmiany organizacyjne. Przede wszystkim zidentyfikowano stanowiska, na których wymagane jest zachowanie największego tempa pracy - do ich obsługi przeznaczono najsprawniejszych pracowników, jednocześnie zapewniając im rotację na stanowiskach w taki sposób, aby naprzemiennie wykonywali cięższą i lżejszą pracę. Starszym pracownikom powierzono stanowiska charakteryzujące się mniejszym tempem pracy. W ich przypadku zrezygnowano z rotacji, aby ułatwić wypracowanie indywidualnych sposobów postępowania oraz zaadaptowanie stanowisk do własnych potrzeb.

Wykorzystanie środków techniczno-organizacyjnych w zakresie zarządzania wiekiem obejmuje również modernizację pomieszczeń, wymianę oświetlenia, foteli biurowych czy monitorów komputerowych.

Przesunięcia między stanowiskami

W sytuacjach, kiedy dostosowanie stanowiska pracy dla starszego pracownika nie wystarczy, aby mógł on dalej realizować powierzone mu zadania, zachodzi potrzeba, aby przesunąć go na inne stanowisko. W jednej z badanych firm stosuje się taką praktykę w przypadku pracowników administracyjnych i produkcyjnych, którzy nie są w stanie nauczyć się obsługi nowych systemów informatycznych. Proponowana jest im wówczas praca w działach firmy, w których posiadanie umiejętności informatycznych nie jest niezbędne, np. w magazynie lub dziale logistycznym. Natomiast, kiedy z wiekiem pogarszające się fizyczne możliwości pracowników produkcyjnych uniemożliwiają wykonywanie dotychczasowej pracy, proponuje się przesunięcie ich do działu gospodarczego bądź zatrudnienie przy wykonywaniu prac porządkowych, gdzie nie jest konieczne wykorzystywanie znacznej siły.

W dwóch innych badanych przedsiębiorstwach oferuje się starszym pracownikom stanowiska na zapleczu w sytuacji, kiedy przestają sobie dawać radę w bezpośredniej pracy z klientem, podczas której są szczególnie narażeni na stres.

Kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę

W niektórych badanych firmach w sposób szczególny wyraża się uznanie dla najstarszych pracowników: w jednej organizuje się osobom z 40-letnim stażem pracy uroczystą kolację z tej okazji, w innej prowadzi się program rocznic zatrudnienia. W kolejnym przedsiębiorstwie zachęca się emerytowanych pracowników do utrzymania kontaktu z firmą w ramach programu „Alumni". Uczestnicy programu otrzymują informacje o aktualnych ofertach pracy, o ważnych wydarzeniach w firmie i w branży. Chętni mogą pełnić również rolę mentorów, trenerów, trenerów bhp, opiekunów stażystów. Mają możliwość dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem podczas prowadzenia szkoleń, warsztatów, a także uczestnicząc we wdrażaniu nowych pracowników do pracy. Obecnie firma współpracuje w ramach programu z pięcioma aktywnymi alumnami, pełniącymi role opiekunów, mentorów lub trenerów wewnętrznych.

Motywowanie

W celu skutecznego zarządzania wiekiem warto przekonać załogę, że działania mają służyć wspólnemu interesowi zatrudnionych i kierownictwa przedsiębiorstwa. Warto zmotywować pracowników do aktywnego włączenia się w realizację działań oraz do korzystania z oferowanych w ich ramach benefitów.

Potrzeba włączenia pracowników do zarządzania wiekiem została w szczególny sposób dostrzeżona w jednej z badanych firm, w której opracowano i przekazano pracownikom publikację zatytułowaną „Razem możemy znacznie więcej". Podkreślono w niej, że zróżnicowanie pracowników ze względu na wiek może być przyczyną wzajemnych nieporozumień. Wyodrębniono przy tym 4 „pokolenia" pracowników oraz określono cechy poszczególnych grup. Zamieszczono prosty quiz, umożliwiający ustalenie, cechy którego pokolenia są w przypadku danej osoby dominujące. Na przykładzie opisów typowych codziennych sytuacji, które zdarzają się w miejscu pracy, zobrazowano, skąd biorą się nieporozumienia, przekonując, że często nie są one wynikiem złej woli, a rezultatem innego sposobu formułowania priorytetów oraz odmiennej hierarchii wartości wśród reprezentantów różnych pokoleń.

W poradniku zachęcono pracowników do odrzucenia uprzedzeń oraz próby zmiany własnego zachowania w relacjach z młodszymi i/lub starszymi koleżankami i kolegami. Jeden rozdział został w całości poświęcony menedżerom. Udzielono w nim licznych wskazówek oraz praktycznych porad, w jaki sposób zarządzać zróżnicowanymi wiekowo zespołami, jak je motywować i wykorzystywać ich atuty. Przypomniano pracownikom, że klienci firmy również należą do zróżnicowanych wiekowo grup. Opisano profile klientów z różnych pokoleń oraz zasugerowano sposoby zachowania w kontaktach z nimi.

W innej badanej firmie dostrzeżono potrzebę motywowania w szczególny sposób pracowników w wieku powyżej 50 lat. Aby sprostać temu wyzwaniu, powołano Klub 50+, którego celem jest inspirowanie starszych pracowników, aby nie dawali sobie „ulgowego biletu" z uwagi na wiek, pomaganie i zachęcanie do stylu życia wspierającego długoletnią aktywność zawodową. Oficjalne otwarcie klubu odbyło się w 2014 r. w czasie warsztatów zatytułowanych „Nowy początek", w których wzięło udział blisko 60 pracowników. Uczestnicy spotkań mogli zapisać do społeczności oraz wypracować nowe pomysły. Zaproszono również specjalnych gości - ekspertów, którzy odeszli już na emeryturę. Podzieli się swoimi doświadczeniami i opowiedzieli o korzyściach z bycia aktywnym po 50. Obecnie do klubu należy ponad 80 osób.